Бизнесы бывают разные: некоторые предприниматели организуют бизнес, который состоит из одного человека (сапожник, продавец в небольшом магазине, врач частной практики), некоторые открывают бизнес и нанимают себя на работу (как правило директором, являясь в одном лице и законодательной и исполнительной властью – это обычно предприятия численностью до 100 человек), есть бизнес, где выстраивается структура предприятия, технология, где есть наёмные работники, топ-менеджеры, специалисты и т.д. Главное отличие первых двух от последнего заключается в том, что в первых двух главная ценность предприятия – это сам предприниматель, в последнем случае – предприятие имеет свою цену и может существовать без постоянного вмешательства владельца. То и другое имеет право на жизнь, но ниже речь пойдёт о предприятии, которое имеет цену.
Остановлюсь на проблемах, с которыми столкнулся сам, увидел у других. Если они есть у вас или они есть, но вы о них не знали – есть повод что-то изменить к лучшему.
Проблема №1. Собственник «замкнул» все бизнес-процессы на себя, являясь в одном лице исполнительной и законодательной властью.
— Все бизнес-процессы завязаны на собственнике и если он, по какой-то причине отсутствует, уезжая в отпуск, командировку или болея, предприятие встаёт в ступор, образуются пробки, предприятие начинает лихорадить.
— Даже высококвалифицированные сотрудники, нацеленные только на исполнительные функции, теряют свою квалификацию, у всех сотрудников стирается чувство ответственности, так как ответственность за принятия решений лежит на собственнике, соответственно он и несёт ответственность.
— Собственник в силу ограниченности знаний и навыков становится «тормозом» развития компании. Не может собственник быть на 100% компетентным во всех областях.
— Лишение сотрудников возможности принимать решения в вопросах развития бизнеса. Это приводит к одностороннему безальтернативному взгляду на бизнес, не давая ему шансов на выживание.
Проблема № 2. Когда собственник время от времени берёт бразды правления того или иного направления в свои руки, при этом ломая созданные им же правила и технологии.
— Вмешательство собственника в технологии и правила оказания услуги, процессы которые им же установлены, превращают их в фикцию.
— Вмешательство в эти процессы размывают зону ответственности сотрудников.
— Персонал в случае каких-то проблем снимает с себя ответственность и соответственно ждёт решения собственника, перекладывая на него ответственность за принятие решения.
— Вмешательство собственника замедляет скорость процесса и вносит хаос в работу отдела, предприятия.
Проблема № 3. Проблема «семейного» бизнеса, когда родственники и друзья принимаются на должность не по деловым качествам, а по принципу — если свой, значит хороший.
— Подбор сотрудников на должности по принципу «свой, значит лучший» по сути своей ущербный. Так как в компанию привлекаются не лучшие и более компетентные, а те, кто являются своими и доверенными, а это неизбежно приводит к тому, что компания становится неэффективной.
— Непостижимым образом «свои» получают выше заработанную плату, с них очень сложно спрашивать за выполнение работы и работа эта перекладывается на «не своих». Все мотивационные принципы сводятся на нет, во главу ставится принцип верности боссу, а не эффективности в компании.
— Компания начинает расслаиваться на своих и чужих, чувство несправедливости как ржавчина начинает разъедать компанию, что приводит в итоге к её неэффективности и к краху.
— В компании очень трудно решать какие-то проблемы, если нет достаточно чётких регламентов, инструкций, положений. Вступают в силу моральные обязательства, очень трудно наказать своего ребёнка или жену, даже если они допустили ошибки, которые «подкосили» компанию.
Проблема №4. Распределения полномочий в бизнесе между совладельцами — проблема «играющих тренеров», когда несколько собственников отвечают каждый за своё направление.
— Спрос с владельца бизнеса меньше, чем с наёмного работника, который выполнял бы аналогичные функции. Подоплёкой является: «Я тоже вложил свои деньги в бизнес, не надо мне говорить, что делать и я не буду говорить, куда вам нужно идти…». Если же спрос с партнёра удаётся наладить, часто это приводит к конфликту и выходу из бизнеса.
— Не всегда компетенции партнёра соответствуют порученному направлению бизнеса и соответственно компетенции партнёра (его работа объективно тянет бизнес вниз).
— Очень часто партнёры подменяют критерии самомотивации и они из «зарабатывателей» быстро становятся «получателями».
— Зачастую команда партнёров работает эффективно в период развития компании, а когда компания начинает получать прибыль, возникают противоречия. Куда направить эту прибыль? В карман владельцам или на развитие компании? Очень часто это становится неразрешимой проблемой.
— Если все партнёры работают хорошо, в дальнейшем может возникнуть недопонимание, почему основной объём работы делаю я, а итог делим на всех поровну. Проблема кроется в условном равенстве партнёров и впоследствии приводит к противоречиям.
Проблема №5. Передача 100% компетенций наёмным работникам.
— Собственник должен оставлять у себя в руках три основные функции: видение, предпринимательство и контроль. Если что-то из этого собственник упускает, то в компании, как правило, начинаются проблемы со стратегией и тактикой развития, неверным определением приоритетов, неверно выбранной коммерческой политикой, ослаблением духа предпринимательства.
— Пока деятельность позитивна и прибыльна, когда все получают то, что им положено — всё хорошо. Но как только запахло «жаренным» и появляются риски, которые в результате отсутствия контроля со стороны владельца во время не были выявлены, мы рискуем увидеть стремительно «убегающих» сотрудников.
Результат: собственник остаётся один на один с проблемной компанией.
С основной массой проблем я столкнулся сам, понимание того, что эти проблемы есть, пришло не сразу и негативно повлияло на бизнес в целом, пришлось корректировать свою работу, менять структуру предприятий, но об этом позже…
Александр Громцов, 14 марта 2016
Александр Геннадьевич Громцов — Председатель Ассоциации Безопасности Бизнеса «ГРОМ» (Забайкальский край, Чита), активно участвует в работе общественных организаций и советах по вопросам охранной деятельности местного и федерального уровня.
Он является членом Координационного совета по взаимодействию с частными охранными организациями и частными детективами при МВД России, членом Координационного совета при УВД по Забайкальскому краю, членом Ассоциации «КЦ РОСС» (г. Москва), членом Ассоциации российских детективов.